Последний тренд на российском рынке труда: рост количества контрпредложений

В сентябре 2013 года кадровый холдинг АНКОР и компания Mirapolis провели масштабное исследование, посвященное практике контрпредложений на российском рынке труда. Своим мнением поделились около 10 000 респондентов: более 1 000 компаний-работодателей и 8 000 сотрудников. В ходе исследования удалось выяснить основные причины контрпредложений, скрытые проблемы, с которыми сталкиваются работодатели и соискатели, а также перспективы сотрудников в компании после принятия контрпредложения.

Конкуренция за кадры среди работодателей в России ожесточается. Как показали результаты исследования, в 2013 году количество контрпредложений выросло на 30% по сравнению с 2012 годом. Эта тенденция связана с общим ростом рынка труда и повышением внимания компаний к собственной эффективности. В ходе исследования выяснилось, что 66% опрошенных кандидатов хотя бы единожды в своей карьере получали контрпредложение, в то время как 64% опрошенных работодателей применяют эту практику в своей работе.

Кто достоин контрпредложения?

Согласно опыту работодателей, 42% от общего количества контрпредложений приходится на руководителей среднего звена – именно в случае этой категории сотрудников контрпредложение, как правило, принимается. Второе место по количеству контрпредложений (31%) занимают руководители высшего звена.

Если говорить об обязанностях, то чаще других компании пытаются любыми способами сохранить сотрудников отделов продаж (37%), специалистов инженерно-технического направления (18%), IT-персонал (16%) и сотрудников отделов маркетинга и PR (14%).

Мнение работодателя:

«Сотрудники рядовых позиций и - чаще - рабочих специальностей зачастую используют факт написания заявления об уходе как повод поговорить с руководителем, а не как состоявшееся решение об уходе. Часто, написав заявление, они его отдают и ждут, что руководитель сразу начнет с ними говорить, спрашивать, что случилось, предлагать остаться. И очень обижаются, если этого не происходит».

«Квалифицированные сотрудники - ресурс на вес серебра. «Провал» в бизнесе на этом звене будет дороже: несколько месяцев может уйти на поиск нового сотрудника, и даже высококвалифицированный новый сотрудник middle-менеджмента потратит первые полгода на адаптацию. В то время как лояльный к компании сотрудник, которому своевременно сделали контрпредложение, будет готов еще несколько лет работать при условии, что каждый год ему будет обещано повышение дохода на 10-15%».

Почему сотрудники не хотят оставаться?

Результаты исследования показали, что, несмотря на попытки работодателей сохранить важного для компании специалиста, более 60% сотрудников, решивших сменить место работы, отказались от контрпредложения.

Основной причиной, повлиявшей на отказ, стала потеря интереса к текущему месту работы (29%). Следом идут предложенные «старым» работодателем условия, которые оказываются хуже новых (18%). 16% специалистов придерживаются принципа «уходя - уходи» и принципиально не принимают контроффер.

Не видят перспектив компании и не верят в ее успех на рынке 14% опрошенных, а 11% сомневаются в контрпредложении и считают его всего лишь отсроченным уходом. Замыкают список решение сменить сферу деятельности (8%) и переход из национальной компании в иностранную (4%).

Согласно ответам респондентов, чаще всего контрпредложения принимают представители промышленной индустрии (25%) и рекламного бизнеса (24%).

Мнение сотрудника:

«Ценить специалиста нужно во время работы, а не в момент ухода, и если дело доходит до контрпредложения, значит, руководитель не справился: он просчитался и пытается исправить ситуацию».

Риски и скрытые угрозы контрпредложений

При попытке сохранить ценного специалиста компаниям приходится идти на вынужденные риски, которые могут впоследствии не оправдать затраченных усилий на удержание сотрудника. Так, опыт компаний-работодателей показал, что 59% работников, намеревавшихся покинуть текущее место работы и открыто заявивших об этом руководству, пытались намеренно манипулировать работодателем, преследовав при этом собственные цели. Сохранение специалиста может также привести к незапланированному увеличению фонда оплаты труда, - на это указали 42% респондентов.

Контрпредложение для одного сотрудника способно вызвать негативные настроения и нестабильность в остальном коллективе, - об этом предупредили 36% опрошенных.

33% работодателей сослались на неизбежное последующее увольнение сотрудника, которому изначально было предложено остаться. А 26% респондентов пожаловались на отсутствие мотивации сотрудника на дальнейшую эффективную работу в компании.

По мнению 41% сотрудников, после принятия ими контрпредложения ничего не меняется. После того, как 3% кандидатов приняли контрпредложение, компания стала искать им замену. Не исключают такого развития событий сами работодатели:7% из них честно признаются, что также начинают искать новых специалистов.

Примеры из практики

Инна Половиникова, ведущий менеджер по работе с клиентами:

«Я регулярно хожу на собеседования и специально получаю job offer от пары-тройки сторонних фирм, чтобы было с чем торговаться с текущим работодателем. Дело в том, что плановая индексация не отражает в должной мере изменение ситуации на рынке труда. В сфере продаж, особенно в секторе b2b, за успешных специалистов компании готовы предложить очень многое. Особенно, если это компании-конкуренты».

Николай Колесников, директор по франчайзингу в телекоммуникационной компании:

«В свое время ушел из компании по причине отсутствия индексации зарплаты на протяжении 2,5 лет. На момент моего решения уровень зарплат был ниже рынка на 20-25%. С работодателем тему индексации обсуждал неоднократно, однако результатов не было. После того, как принял предложение от конкурента с зарплатой в 2 раза превышающий текущий уровень, я получил контрпредложение от своего работодателя. Но данное решение руководителя было запоздалым. Если вас не слышит работодатель и экономит свои ресурсы за ваш счет, то не нужно тратить время, нужно двигаться дальше. На рынке труда достаточно возможностей для реализации за хорошую компенсацию».

Мнение экспертов

Николай Цаллагов, эксперт в области управления человеческим капиталом, генеральный директор Mirapolis:

«Результаты исследования показали, что основной причиной контрпредложений являются уникальные знания и навыки, которыми обладает специалист, более 40% респондентов отметили данный факт в качестве главного мотива. На втором месте — важные для компании проекты, над которыми работает сотрудник (37%). Трудности при поиске нового специалиста смущают 12% работодателей, которые считают замену персонала невыгодной для компании. Так что нередко работодателям приходится идти на крайние меры, чтобы удержать того или иного сотрудника в компании, т.е. сохранить его знания и компетенции.

Каким образом снизить зависимость работодателя от знаний конкретных сотрудников?

В западной практике ситуации, когда сотрудник является основным и часто единственным носителем того или иного знания/компетенции, случаются гораздо реже, чем в российской. Это связано с выстроенными процессами обмена знаниями, структурированной системой наставничества и непрерывного развития персонала.

Мы прогнозируем, что в перспективе 3-5 лет с развитием систем управления человеческим капиталом, степень зависимости работодателя от знаний конкретных сотрудников значительно снизится. В качестве основных мотивов к тому, чтобы сделать контрпредложение будут выступать совсем другие факторы».

Наталия Малышева, генеральный директор компании «АНКОР Бизнес решения»:

«Тенденцию увеличения количества контрпредложений на рынке труда в 2013 году можно напрямую связать с тем, что компании все больше задумываются над своей эффективностью. Именно эффективность становится ключевым понятием для бизнеса, а вовсе не расширение, территориальная экспансия или что-то еще. Эффективность компании напрямую зависит от качества работы сотрудников, и сегодня, больше чем когда-либо, компании пытаются удержать стоящего специалиста, потому что понимают, что на развитие и обучение нового работника потребуется слишком много времени.

Если анализировать плоскость контрпредложений в целом, то выяснится, что это не линейный персонал и не менеджмент самого начального звена. Контрпредложения сегодня участились непосредственно в сегменте менеджеров среднего звена. Для организации в условиях повышения эффективности бизнеса это очень серьезные потери. В растущем бизнесе ротация персонала в принципе выше, и компании, как правило, это учитывают. Когда компания работает на свою эффективность, то для нее особенно важны и ценны те сотрудники, которые в ней трудятся, понимают организацию и знают, как управлять процессами. Многие компании также сейчас «охотятся» именно за такими кадрами, причем стоимость их возрастает и для текущего работодателя, и для той компании, которая на них претендует. Сам по себе рекрутмент с точки зрения количества вакансий не растет, если только очень медленно и в определенных секторах рынка».

Об исследовании: в опросе приняли участие 9380 респондентов: 1010 представителей компаний-работодателей и 8370 сотрудников. Со стороны работодателей в опросе приняли участие представители HR-департаментов, а также топ-менеджеры, принимающие решения в области управления персоналом в российских (57%) и иностранных компаниях (43%). Мнением поделились работодатели, представляющие компании всех секторов рынка с разной численностью персонала-

С другой стороны, удалось опросить сотрудников компаний. Респондентами выступили все категории персонала: от специалистов до топ-менеджеров возрастом от 21 до 65 лет.